Digitalkompetenz: Mit der Digitalisierung rechnen

Cover Magazin wirtschaft + weiterbildung März 2017
Spätestens seit 2016 treibt viele Learning Professionals die Frage um: Was ist Digitalkompetenz? In den letzten Monaten führte ich dazu zahlreiche Gespräche mit Learning-Experten, Praktikern, moderierte dazu eine Session auf dem Corporate Learning Camp, sammelte Erfahrung in unseren Coding-Workshops und reflektierte auch die Nutzung unserer Skill Hero Plattform. In der März Ausgabe 2017 des Magazins wirtschaft + weiterbildung habe ich meine Sicht dargelegt. Hier ist die ungekürzte Fassung des Artikels zu finden. Ich freue mich auf Fragen, Gegenthesen und Hinweise.

Patrick Hypscher

 

 

 

 
Ein Handvoll Kollegen will mit dem Schiff aufs Meer fahren. Doch nur wenige aus der Crew können angeln, navigieren oder Segel setzen. Ähnlich geht es vielen Organisationen mit der Digitalisierung. Nicht alle Kompetenzen sind vollständig an Bord. Allein: das Meer ruht nicht. Es kommt auf sie zu. Die Digitalisierung wartet nicht bis alle Mitarbeiter bereit sind.
In Zeiten der Digitalisierung benötigen Organisationen Mitarbeiter mit passender Digitalkompetenz. Dabei geht es nicht nur um den richtigen Umgang mit Maus, Tastatur und Smartphone.


1. Digitalkompetenz ist mehr als Technikkompetenz

Digitalkompetenz beschreibt Fähigkeiten, die über die direkte Interaktion mit Computern hinausgehen. Schon länger ist zu beobachten, wie die Digitalisierung ganze Lebensbereiche erfasst, Organisationen umkrempelt und Märkte verändert. Die Musikindustrie war ein frühes Beispiel für den Wandel. Um zu verstehen, wie sich die Digitalisierung jenseits von Technologie auswirkt, hilft es, die mit ihr einhergehenden Muster zu kennen. Denn sie beschreiben den Rahmen, in dem digital (in)kompetentes Handeln stattfindet:

  • Automatisierung: Eine einmal programmierte Software kann praktisch unendlich oft das Gleiche tun – ohne dass sie modifiziert werden muss. So wird das Programm Microsoft Word einmal programmiert und läuft auf Millionen von Computern. Gleiches gilt für Roboter, die stoisch oder lernend den programmierten Regeln folgen.
  • Geschwindigkeit: Dank leistungsfähigerer Prozessoren und Netzwerk-Verbindungen stehen Daten und Ergebnisse immer schneller zur Verfügung. Ein Schach-Computer berechnet mögliche Züge schneller als jeder Mensch und die Whatsapp-Nachricht der Tochter aus Australien ist binnen Sekunden im Deutschen Wohnzimmer.
  • Skalierbarkeit: Die für Speicherplatz, Rechenkraft und Datenübertragung anfallenden Kosten steigen nicht linear mit der Anzahl der Daten und Berechnungen. Die Kosten erhöhen sich oftmals nur geringfügig. Während der Aufwand, einen Brief nicht nur an 1 Person sondern an 1.000 Personen zu schreiben, fast eintausend Mal so groß ist, macht es nur einen kleinen Unterschied, ob eine Whatsapp-Nachricht an 1 oder 1.000 Kontakte versendet wird.
  • Granularisierung: Die digitale Vermessung von Menschen, Dingen und Prozessen wird immer detaillierter. Wie unter dem Mikroskop, das ständig seine Auflösung erhöht, erfolgt eine (vermeintlich) präzisere Beschreibung von Phänomenen. Früher waren Kunden anonym, heute wird die Historie aller Bestellungen, Suchanfragen und Bewertungen gespeichert und verwendet.
  • Verfügbarkeit: Es bieten sich mehr Möglichkeiten des orts- und zeitunabhängigen Zugriffs auf Informationen. Über die passenden Geräte – PC, Laptop, Smartphone, Smartwatch – können Nutzer zu jederzeit auf viele Angebote zugreifen. Musikhörer müssen eine Musik-CD nicht mehr besitzen, solange der Zugang über Spotify, Youtube und Co. gewährleistet ist.
  • Vernetzung: Angebote stehen nicht mehr isoliert nebeneinander. Vielmehr geht es um Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen verschiedener Anbieter, die gemeinsam den Mehrwert ausmachen. Der Erfolg des Smartphones wäre ohne Appstores und Apps anderer Anbieter nicht denkbar.

Diese sechs Muster beschreiben spezifische Folgen der Vernetzung von Computern. Ihre Wirkung entfalten die Muster in vielen Lebensbereichen. Deshalb lohnt ein Kompetenz-Begriff, der über die technische Sphäre hinausgeht.


2. Digitalkompetenz als Fähigkeit, mit Computern zu rechnen

Digitalkompetenz ist eine Form der Kompetenz. Was versteht man unter Kompetenz? Joachim Sauter und John Erpenbeck unterbreiten in ihrem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe“ einen Vorschlag: Kompetenz ist die “menschliche Fähigkeiten in offenen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln”. Was heißt das im Kontext der Digitalisierung?

Digitalkompetenz ist die Fähigkeit, in offenen Situationen, die durch vernetzte Computern beeinflusst werden können, selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Im Blickpunkt sind spezifische “digitale” Situationen, die für das Arbeitsumfeld des Einzelnen relevant sind. Oder um es zuzuspitzen: Digitalkompetenz beschreibt die Fähigkeit, mit Computern rechnen zu können.

So wie es lohnt, mit gutem oder schlechten Wetter zu „rechnen“, lohnt es ebenso, mit der Einwirkung von Computern zu „rechnen“: Die Möglichkeit einer Einwirkung ist gegeben und ob dies geschieht, ist uns nicht oder erst ex post bewusst. Das “Rechnen” steht implizit für das Unerwartete. Welcher Steuerhinterzieher hat damit gerechnet, dass Steuer-Daten auf CDs so einfach verfügbar sind? Man sollte von den digitalen Möglichkeiten nicht überrascht sein, ergo, mit Computern rechnen. Und man sollte trotz dieses überraschenden Moments nicht auf entschlossenes Handeln verzichten.

Gleichzeitig geht es bei Digitalkompetenz im besonderen Maße um den Umgang mit sich selbst und anderen Menschen. So manche Fernbeziehung hat dank Skype die Distanz überstanden.


3. Digitalkompetenz im Kontext von Technologie, Organisation und Märkten

 
Kontexte Digitalkompetenz: Märkte, Organisation, Technologie

Im Berufsalltag spielen Computer in drei wesentlichen Kontexten eine Rolle: (1) Wenn Menschen direkt mit Computern interagieren, (2) wenn sich die Kommunikation innerhalb der Organisation durch Computer verändert und (3) wenn sich die Kommunikation mit Kunden und externen Partnern durch Computer verändert.

(1) Technologie: Kommunikation mit Computern
Im Kontext des direkten Umgangs mit Computern ist die Digitalkompetenz verortet. Wie bediene ich mein E-Mailprogramm? Wie verstehe ich das Display an der Maschine? Es geht dabei um die Nutzung von Technologie aber auch um Konsequenzen dieser Nutzung: Darf ich diese Datei öffentlich zum Download anbieten? Welche Folgen hat mein Handeln für die Sicherheit meiner Daten?
Besonders konkret sind digitale Kompetenzen im Europass der EU beschrieben. Für den betrieblichen Umgang ist ergänzend eine Kategorisierung anhand der eigenen Gestaltungsfähigkeit hilfreich:

  • Stufe 1 (Nutzen): Ich kann Anwendungen bedienen
    Dies beinhaltet den sicheren Umgang mit wiederkehrenden Oberflächen und Bedienmuster. In Anlehnung an den Europass sind dies zum Beispiel:

    • Ich kann mithilfe einer Suchmaschine online nach Informationen suchen
    • Ich kann einfache Maßnahmen ergreifen, um meine Geräte zu schützen (z.B. Anti-Virus-Programme)
       
  • Stufe 2 (Gestalten): Ich kann Anwendungen selbst konfigurieren oder anpassen lassen
    Auf dieser Stufe ist ein tieferes Verständnis von Computern hilfreich. Welche Möglichkeiten bieten die Anwendungen und wozu führen Veränderungen der Einstellungen? In Organisationen sind diese Fähigkeiten insbesondere dann relevant, wenn es um Vertrieb von Software oder digitale Prozesse geht: Was sind die Grenzen des Machbaren und was sind Treiber für den Aufwand? Beispiele sind:

    • Ich kann verständliche Anforderungen an Software definieren
    • Ich wende Strategien an, um in sozialen Netzwerken die Sichtbarkeit zu erhöhen
       
  • Stufe 3 (Entwickeln): Ich kann Anwendungen selbst entwickeln
    Hier steht die konkrete technische Umsetzung im Vordergrund. Dabei sind oft Kenntnisse einer Programmiersprache und von IT-Architektur nötig. Beispiele sind:

    • Ich kann meine privaten Geräte und meine Infrastruktur selbstständig auswählen
    • Ich kann Anwendungen in einer Programmiersprache erstellen
       

Die Auswirkungen der technischen Digitalkompetenz beobachtet Sabine Denneborg, Head of Swisscom Academy. Die Swisscom ist das größte Telekommunikationsunternehmen der Schweiz und bietet seinen Kunden u.a. Kurse zum Umgang mit Smartphones an. Sabine Denneborg: „Im Zuge der Digitalisierung wird der Anteil an Informationen über physische Touchpoints, z.B. Hotlines und Shops, reduziert zugunsten von Online-Kanälen, die im Self-Service bereitstehen. Das macht gerade älteren Menschen häufig Mühe, sie sind oft zu wenig geübt im Umgang mit Google, Online-Shopping und Online-Banking. Die Organisation des Alltages wird für diese Gruppe zunehmend beschwerlich.“ Ebenso gibt es Menschen mit mehr Digitalkompetenz. Sabine Denneborg: „Auf der anderen Seite stehen diejenigen Menschen, die sich alle Informationen online selbst zusammensuchen. Sie profitieren zeitlich und finanziell davon.“ Somit dienen Computer-Kurse der Entwicklung von Digitalkompetenz – und der gesellschaftlichen Gleichberechtigung.

(2) Organisation: Kommunikation mit Kollegen
Die Kommunikation innerhalb von Organisationen ist schon lange von der Digitalisierung erfasst worden. In Organisationen wird mit Computer anders kommuniziert als zuvor.

Technisch bedeutet dies zunächst die Nutzung neuer Systeme zur Kommunikation wie E-Mail, Wikis, Blogs oder Ticketing-Systeme. Sie strukturieren Abläufe, Tonalitäten und Gepflogenheiten neu.

Gleichzeitig nehmen Organisationen ihr Umfeld als „disruptiv“ oder „VUCA“ wahr. Die Organisationen reagieren auf die Folgen der sechs Muster, in dem sie sich intern neu organisieren. Es werden neue Methoden wie SCRUM, Feedback oder Holocracy populär. Diese Methoden befördern eine schnelle Veränderung und fluide Formen des Organisierens.

Damit lassen sich auch Digitalkompetenzen im Kontext der Organisation über die Gestaltungsfähigkeit der Organisation beschreiben:

  • Stufe 1 (Nutzen): Ich kann mich an der digitalen Kommunikation beteiligen
    • Ich nutze E-Mail, Chat und Videokonferenzen und poste im Enterprise Social Network
    • Ich kenne die Anforderungen, die neue Formen der Arbeitsorganisation (wie Jobsharing, Objective Key Results oder Agiles Arbeiten) an mich richten
       
  • Stufe 2 (Gestalten): Ich setze neue Methoden aktiv ein
    • Ich gebe regelmäßig Feedback und fordere selbiges ein
    • Ich verstehe es als meine Aufgabe, meinen Mitarbeitern Freiräume und Ressourcen bereit zu stellen, um ihre Aufgaben zu bewältigen
       
  • Stufe 3 (Entwickeln): Ich nutze bewusst Instrumente, um organisationale Veränderungen wahrscheinlicher zu machen
    • Ich probiere aktiv neue Methoden der Selbststeuerung, Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit aus
    • Ich wähle Methoden und Tools bewusst aus, um die Lernfähigkeit von mir und der Organisation zu erhöhen
       

Die aktuell heiß diskutierte Frage ist die nach der Aufgabe von Führung. Diese Diskussion wird unter dem Begriff “Digital Leadership” geführt. Die Daimler AG setzt hierbei einen Schwerpunkt auf Selbstverantwortung. Stephan Limpächer, Leiter der Personalentwicklung der Daimler Konzernforschung, skizziert den eigenen Anspruch: „Entscheidungen sollen dorthin zurück, wo sie hingehören: In die Ebenen, die nah an Produkt und Geschäft sind.“ Das drückt sich in ihren Programmen zur Führungskultur aus. Stephan Limpächer: „Wir schaffen Angebote, die Führungskräften dabei helfen, sowohl mehr Verantwortung zu übernehmen, als auch bewusst an ihre Mitarbeiter abzugeben.“

(3) Märkte: Kommunikation mit Kunden
Mit der Digitalisierung verändert sich die Art, mit der Organisationen ihren Kunden Leistungen anbieten und den Wertschöpfungsprozess gestalten. Das betrifft nicht nur Kommunikationskanäle wie Online-Marketing oder neue Trägermedien (Buch vs. eReader). Es betrifft ebenso die Methoden und das Mindset, mit dem Organisationen diese Angebote gestalten.

Die Ausrichtung am Kunden bleibt essentiell. Der Zugang zu Konkurrenzprodukten ist dank der Computer nun einfacher, ein überzeugendes Angebot umso wichtiger. Auch diese Veränderungen im Markt sorgen für Rückkopplung in der Organisation. Der Grad der Digitalkompetenz beschreibt, wie schnell es Organisationen gelingt, Kundenbedürfnisse in einem sich wandelnden Marktumfeld zu befriedigen.

  • Stufe 1 (Nutzen): Die Organisation nutzt neue Formen der Interaktion mit Kunden und Optimierungspotentiale in Geschäftsabläufen
    • Wir verwenden digitale Instrumente um mit unseren Kunden in Kontakt zu bleiben
    • Wir optimieren unsere Prozesse durch den Einsatz von Computern
       
  • Stufe 2 (Gestalten): Die Organisation gestaltet ihr Leistungsangebot punktuell durch neue Formen der Geschäftsmodellentwicklung
    • Wir wenden bekannte Methoden an (wie FedExDays, Lean Startup, Google Sprints oder Design Thinking), um die Produkt- und Geschäftsentwicklung zu beschleunigen
    • Wir binden uns an vorhandene Ökosysteme und Schnittstellen an, um den Mehrwert unserer Leistung zu vergrößern
       
  • Stufe 3 (Entwickeln): Die Mitglieder der Organisation gestalten dezentral und eigenverantwortlich das vernetzte Angebotsportfolio
    • Wir schaffen jedem einzelnen Mitarbeiter den Freiraum, selbstständig die Leistungen für seinen Kunden zu gestalten
    • Wir ermutigen unternehmensweite schnelle und dezentrale Entscheidungen über Start, Gestaltung und Beendigung neuer Leistungsangebote
       

Die hinter diesen Fähigkeiten stehenden Muster von Offenheit und Flexibilität sind kein Selbstzweck. So kann es gute Gründe geben, an spezifischen Stellen auf geschlossene Systeme zu setzen. Rocket Internet war lange erfolgreich, in dem für jede neue Gründung klare, standardisierte Vorgehensweisen befolgt wurden. Apple kombinierte offene Bereiche – wie den Appstore – mit geschlossenen Bereichen – wie der Hardware – um für eine spezifische Zielgruppe den höchsten Mehrwert zu liefern. Dieser Ansatz bedarf der permanenten Überprüfung, denn gleichzeitig scheinen beide Organisationen momentan an Erfolge der Vergangenheit nicht anknüpfen zu können.


4. Digital kompetent tun

Wie schult man Digitalkompetenz? Mit dem einfachen Aufspielen eines „Updates“ ist es nicht getan. Es geht um das Angebot von geschützten Räumen, in den Erfahrungen gemacht, reflektiert und gefestigt werden können.

Kommunikation mit Computern
Im betrieblichen Umfeld sind folgende Maßnahmen hilfreich, um Mitarbeiter zu unterstützen:

  • Offene Zugänge zu Wissensressourcen wie Youtube, Quora oder Medium, auf denen praktisch alle Lösungen zu fast jedem Software-Problem verfügbar sind
  • Interne oder externe Workshops um Begrifflichkeiten und Muster der Digitalisierung spielerisch zu erleben und das Verständnis zu erhöhen, wie wir es in der Skill Hero Academy tun
  • Einbindung von vorhanden Kursmaterialen von Learning-Plattformen wie Udemy, Udacity, TheSimpleClub und anderen

Kommunikation mit Kollegen
In der Organisationsentwicklung sind viele Organisationen bereits sehr umtriebig. Neben Wissensvermittlung zu agilem Arbeiten, SCRUM & Co. sind hilfreich:

  • Die Veranstaltung von internen Barcamps um Mitarbeitern bewusst Gestaltungsräume zu geben
  • Ein Praktikum der Mitarbeiter in startups – wie es die Deutsche Bahn mit ihrer einwöchigen Startup Safari vorgemacht hat
  • Das bewusste Schaffen von Begegnungen mit Digitalunternehmen, um die eigene Innovationsfähigkeit zu stärken – wie es Siemens momentan in Berlin erprobt

Kommunikation mit Kunden
Die schnelle Anpassung von Organisationen an die digitalisierte Umwelt ist überlebenswichtig. Das vorhandene Know-How der meisten Organisationen gilt es weiter zu nutzen, zum Beispiel durch:

  • Die Schaffung von Collaboration-Plattformen, wie es zum Beispiel der Stahlproduzent Klöckner mit seiner Plattform kloeckner.i tut
  • Die konsequente Schwerpunktsetzung auf digitale Angebote, Gründungen und Zukäufe, wie es beispielsweise Axel Springer praktiziert
  • Die Dezentralisierung von Entscheidungs- und Kommunikationswegen, wie es spotify mit seinen squads lebt

Wir leben in aufregenden Zeiten. Die Computer haben einen gehörigen Anteil daran. Für den Soziologen Dirk Baecker ist eine der entscheidenden Fragen: Welche Aufgabe erledigt die Maschine, welche Aufgabe erledigt der Mensch und wie wird dies kombiniert? Frage ich einen anderen Menschen nach dem Weg oder öffne ich Google Maps auf dem Smartphone? Wo goutiert der Kunde eine „Human Experience“ und wo wird eine sofortige Antwort erwartet, die nur mit Computern möglich ist? Je höher die Digitalkompetenz, desto aussichtsreicher können diese Fragen beantwortet werden. Nur die Organisation, die es schafft, sich intern darauf einzustellen, findet die fischreichen Gewässer im Meer der Digitalisierung.

Patrick Hypscher, Skill Hero GmbH, CC BY-SA

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